管理重細(xì)節(jié) 小招創(chuàng)大效——解密“六步項(xiàng)目管理法”

踏石留印，抓鐵有痕。每一項(xiàng)工程建設(shè)都是百年大計(jì)，因此項(xiàng)目管理必須常抓常新、常抓不懈。在冀遼大地上，中鐵十四局房橋公司承建過的項(xiàng)目部，至始至終全面貫徹落實(shí)項(xiàng)目管理年“提質(zhì)增效”的工作精神，以“流程梳理、短板補(bǔ)強(qiáng)、治虧攻堅(jiān)、精準(zhǔn)預(yù)控、價(jià)值提升”五大行動(dòng)作為管理抓手，著力推進(jìn)項(xiàng)目管理重點(diǎn)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，持之以恒的在日常工作中做文章、下功夫、出成效，致力于打造優(yōu)質(zhì)工程、民心工程、百年工程。

就此連任三個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的施新洲，在探索中尋找方法，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)，以小妙招解決大問題，用小辦法節(jié)約大成本，從試運(yùn)行，到出成效，再到形成系統(tǒng)的管控模式，逐步摸索總結(jié)出一套較為成熟的“六步項(xiàng)目管理法”，助力三個(gè)項(xiàng)目部持續(xù)盈利，連續(xù)蟬聯(lián)該公司兩屆“創(chuàng)效功臣”，真正成為項(xiàng)目管理的行家里手。

下面，我們一起共同解密--“六步項(xiàng)目管理法”。

第一步：“謀在開局”，贏在起跑線

統(tǒng)一思想，全力而往。“善弈者謀其勢(shì)，善謀者事必成?！遍_篇布局，尤為重要，項(xiàng)目部的管理不是一人而為，建場(chǎng)初期，統(tǒng)一軍心，方可開疆拓土。每個(gè)部門的管理者要秉承“人人精打細(xì)算、個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)”的經(jīng)營(yíng)理念，以“當(dāng)家人”的身份，就自我管控區(qū)域，拿出“崗位管理策劃方案”，以項(xiàng)目部總體大目標(biāo)為依托，制定區(qū)域管理小目標(biāo)，精確到每一節(jié)點(diǎn)時(shí)間，細(xì)化到每一步人員盯控，分枝散葉，確保每一項(xiàng)有人做、有人管，有傳達(dá)、有落實(shí)，讓項(xiàng)目部的管控理念深入人心，讓每一名職工感受到項(xiàng)目管理與自身的息息相關(guān)。

集思廣益，出臺(tái)新法。理念已入腦、入心，還需制度壓實(shí)。在項(xiàng)目部息工期間，施新洲組織管理人員，集中大家智慧，用整整一個(gè)月的時(shí)間，針對(duì)項(xiàng)目部實(shí)際情況，制定出臺(tái)成本管控等25項(xiàng)行之有效的制度。開工后，所有制度一并投入試運(yùn)行，取得良好成效。在隨后開建的項(xiàng)目部，建場(chǎng)伊始，第一步仍舊是組織技術(shù)、財(cái)務(wù)、成本等各區(qū)域管理人員深入現(xiàn)場(chǎng)，反復(fù)研討，制定計(jì)劃，組織工班長(zhǎng)以上人員多次會(huì)議，群策群力，完善先前制度，改進(jìn)不足之處，制定出《合同管理辦法》《勞務(wù)承包和勞務(wù)用工管理辦法》《驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法》《責(zé)任成本管理實(shí)施細(xì)則》《變更索賠管理辦法》等56項(xiàng)制度，緊緊貼合“項(xiàng)目管理年”的目標(biāo)，為項(xiàng)目部管控的順利實(shí)施樹立方向。

以學(xué)為先，以干為本。在項(xiàng)目管理中“二次經(jīng)營(yíng)”一項(xiàng)逐步成為其中的熱門話題。項(xiàng)目部建場(chǎng)初期，施新洲召集項(xiàng)目管理人員，以深化項(xiàng)目管理年“提質(zhì)增效”工作為契機(jī)，開展為時(shí)一周的“二次經(jīng)營(yíng)”學(xué)習(xí)培訓(xùn)，找外單位優(yōu)秀人才來進(jìn)行講解輔導(dǎo)，一個(gè)個(gè)抓，一個(gè)個(gè)過，把一個(gè)個(gè)門外漢培養(yǎng)成了“二次經(jīng)營(yíng)”的參與者和管理者。從初期就著力培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的索賠意識(shí)，加強(qiáng)施工變更索賠工作，所有人員必須堅(jiān)持“先批準(zhǔn)，后變更；先變更，后施工”的原則，認(rèn)真研究合同和施工圖紙，對(duì)施工中出現(xiàn)的各種問題做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時(shí)出具工程變更聯(lián)系單，及時(shí)請(qǐng)局指、監(jiān)理、業(yè)主簽證工程量及價(jià)款。學(xué)懂、弄通，才可理順、干好。

以學(xué)為先，以干為本。在項(xiàng)目管理中“二次經(jīng)營(yíng)”一項(xiàng)逐步成為其中的熱門話題。項(xiàng)目部建場(chǎng)初期，施新洲召集項(xiàng)目管理人員，以深化項(xiàng)目管理年“提質(zhì)增效”工作為契機(jī)，開展為時(shí)一周的“二次經(jīng)營(yíng)”學(xué)習(xí)培訓(xùn)，找外單位優(yōu)秀人才來進(jìn)行講解輔導(dǎo)，一個(gè)個(gè)抓，一個(gè)個(gè)過，把一個(gè)個(gè)門外漢培養(yǎng)成了“二次經(jīng)營(yíng)”的參與者和管理者。從初期就著力培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的索賠意識(shí)，加強(qiáng)施工變更索賠工作，所有人員必須堅(jiān)持“先批準(zhǔn)，后變更；先變更，后施工”的原則，認(rèn)真研究合同和施工圖紙，對(duì)施工中出現(xiàn)的各種問題做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時(shí)出具工程變更聯(lián)系單，及時(shí)請(qǐng)局指、監(jiān)理、業(yè)主簽證工程量及價(jià)款。學(xué)懂、弄通，才可理順、干好。

第二步：“小題大做”，清源方正本

把住源頭，事半功倍。正所謂“細(xì)節(jié)之處見真章”，項(xiàng)目管控就是要做到小題大做，想要達(dá)到項(xiàng)目成本管理效果最大化，更不能放過每一個(gè)細(xì)節(jié)。以現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的源頭——原材料進(jìn)場(chǎng)為例，對(duì)原材料進(jìn)場(chǎng)嚴(yán)格把控是節(jié)約成本、增加效益的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)效益的關(guān)鍵一環(huán)。而地磅房作為原材進(jìn)出的主要把控關(guān)口，起著至關(guān)重要的作用。每個(gè)項(xiàng)目部開始，都先建立起計(jì)劃部盯控材料室、地磅房的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)過磅全程進(jìn)行有效監(jiān)督。

該項(xiàng)目部做過這樣一個(gè)計(jì)算，1孔32米的箱梁需消耗大約218噸河砂，而1輛運(yùn)砂車按每次運(yùn)送40噸左右核算，1孔梁僅河砂就需運(yùn)送5.5車次。若按每天2孔梁的產(chǎn)量，1天運(yùn)送河砂車輛就達(dá)11車次之多。695孔箱梁需要15萬噸河砂，共計(jì)3800車次。計(jì)算下來，每次河砂含水率的扣除是否及時(shí)準(zhǔn)確便是一個(gè)不容忽視的環(huán)節(jié)。根據(jù)《地磅房管理制度》要求，河砂含水允許范圍在2%以內(nèi)，超出2%部分應(yīng)予以扣除。假設(shè)每車次少扣1噸，3800噸河砂，48萬左右的成本便無聲無息的損失了。若是忘扣或者不扣，其造成的損失更是難以想象。這僅僅是地材進(jìn)場(chǎng)較為容易忽視的細(xì)小環(huán)節(jié)，竟然可以影響到至少數(shù)十萬元的成本，細(xì)節(jié)的重要性，可見一斑。

細(xì)枝末節(jié)，管控到位。外行人說，中央大企業(yè)，花些小錢不必在乎。殊不知“糧收萬石，也要粗茶淡飯”，不精打細(xì)算，再大的家產(chǎn)也留不過祖孫三輩，因此“勒緊腰帶”，不忽視小節(jié)也尤為重要。為實(shí)現(xiàn)成本責(zé)任到人、全員管控的效果，項(xiàng)目部下發(fā)《工班定額節(jié)超考核辦法》，無論是內(nèi)部承包班組還是外包隊(duì)伍都嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，并以當(dāng)月節(jié)超金額的20%進(jìn)行獎(jiǎng)罰。對(duì)于二、三類輔材，從工器具的維修配件到低值易耗品，再到小額的勞保用品均有定額及消耗量指標(biāo)。其中，預(yù)應(yīng)力班輔材定額114項(xiàng)，機(jī)電維修班輔材81項(xiàng)，拌合站輔材59項(xiàng)，桁車班輔材19項(xiàng)，混凝土班輔材35項(xiàng)，鋼筋班輔材4項(xiàng)等等，定額中涵蓋了生產(chǎn)涉及到的幾乎所有輔材，嚴(yán)格控制各工班領(lǐng)用輔材數(shù)量，對(duì)于混凝土定額節(jié)超考核，效果顯著。

可知31.5m箱梁圖紙混凝土工程量為316.1m3，經(jīng)技術(shù)人員核算，除去鋼筋、預(yù)應(yīng)力管道、泄水口、通風(fēng)孔等因素后可定為307m3，結(jié)合模板、混凝土狀態(tài)等客觀因素，最終混凝土工程量定為310m3。項(xiàng)目部前期，兩個(gè)混凝土班組在生產(chǎn)過程中混凝土用量嚴(yán)重超標(biāo)，實(shí)際消耗量達(dá)到320 m3。下發(fā)考核辦法后，兩個(gè)工班主動(dòng)與技術(shù)人員溝通協(xié)商，認(rèn)真查找超方原因，積極制定解決方案，較好地解決了超方問題。在最近的考核情況中，各工班的混凝土用量均在308m3左右，每孔梁較考核前節(jié)省混凝土用量12m3。經(jīng)推算，僅此1項(xiàng)考核可使后續(xù)箱梁施工節(jié)約混凝土7200m3，降低成本高達(dá)360萬元。

第三步：“劍走偏鋒”，巧解不可控

逆向思維，另辟蹊徑。在項(xiàng)目管理過程中，有很多不可控因素，尤其是一些常規(guī)的成本管理方法無法衡量和掌握這些因素的變量，這些因素很容易成為管理中的一個(gè)盲區(qū)。對(duì)于這些情況，可換一個(gè)切入點(diǎn)，從另一個(gè)角度來進(jìn)行管控。例如，能源消耗由于各種因素導(dǎo)致無法準(zhǔn)確估量，以與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)關(guān)系最密切的柴油消耗為代表：在項(xiàng)目部固定的環(huán)境中，柴油消耗去向是固定的，罐車、裝載機(jī)是其主要消耗對(duì)象，特殊情況下，發(fā)電機(jī)也會(huì)成為其消耗對(duì)象。雖然能源在施工中的消耗比值很難精確計(jì)量，但是這些設(shè)備的加油記錄在工作人員的掌控之中。讓這些機(jī)械設(shè)備在同一時(shí)間將油箱加滿，記下具體時(shí)間。待到下次加油時(shí)，記下加油量與加油時(shí)間。然后根據(jù)兩次加油時(shí)間間隔與在這時(shí)間段內(nèi)所拌合的混凝土方量，可簡(jiǎn)單推算出每方混凝土施工消耗柴油的數(shù)值，這個(gè)數(shù)值可以作為非常有價(jià)值的參考。即使不是所有機(jī)械設(shè)備都在同一時(shí)間加油，但也可根據(jù)每臺(tái)車自己的加油時(shí)間段算出相對(duì)應(yīng)的消耗量，然后將所有的機(jī)械設(shè)備消耗量融合到一起，就能夠測(cè)算出每方混凝土施工需消耗的柴油量。取多個(gè)時(shí)間段作分析，在每方混凝土所消耗柴油數(shù)值無異常情況下，推算出大致正常消耗范圍。在下次加油時(shí)，數(shù)據(jù)若在范圍之內(nèi)，則為正常消耗，若超出范圍值，便要分析原因，找出影響因素，確定多余消耗點(diǎn)。這個(gè)方法，將一些不可控、不便控的因素輕輕松松“收入囊中”，為成本管理提供了很大的便捷。

以心治行，再出新招。當(dāng)前一些工程項(xiàng)目部突擊任務(wù)的顯現(xiàn)，讓零工的使用逐步成為一筆不小開支。且因任務(wù)的臨時(shí)性，參與人員少，盯控難免出現(xiàn)漏洞，多數(shù)不拘小節(jié)管理者忽視此問題，往往在零工單結(jié)算時(shí)才重視起來，奈何“人腦不同電腦”，再回憶曾經(jīng)的出工情況、用人數(shù)量，早已空空如也。

為減少零工的開支，項(xiàng)目部在進(jìn)場(chǎng)初期就制定出《零工管理制度》。制度規(guī)定，一是編制允許產(chǎn)生“零工”內(nèi)容計(jì)劃一覽表，但禁止發(fā)生應(yīng)分包班組所屬工作內(nèi)容未執(zhí)行而項(xiàng)目部去承擔(dān)產(chǎn)生的零工費(fèi)用，其零工生產(chǎn)的費(fèi)用均包含在分包班組的承包工作內(nèi)容及班組之間共同攤銷內(nèi)。二是因分包班組合同履約問題而發(fā)生的零工成本必須雙倍以上扣回，項(xiàng)目核算員負(fù)責(zé)在當(dāng)月核對(duì)工程量時(shí)或當(dāng)月?lián)芨犊罟こ炭顣r(shí)執(zhí)行。三是由計(jì)劃部牽頭成立現(xiàn)場(chǎng)“臨工監(jiān)督小組”，給各班組的工作內(nèi)容、工作職責(zé)進(jìn)行劃定，試執(zhí)行一月，各班組如可在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定任務(wù)量，以此作為依據(jù)，將先前以零工方式結(jié)算的工作，都包含在責(zé)任范圍以內(nèi)。這樣一來，現(xiàn)場(chǎng)每一筆開銷的節(jié)省與浪費(fèi)，都與一線人員和勞務(wù)班組息息相關(guān)，讓他們從心里重視施工生產(chǎn)，真正從內(nèi)心深處意識(shí)到成本控制與自己薪金是密切相關(guān)的，從而進(jìn)一步減少了拖工、磨洋工等不良現(xiàn)象的發(fā)生。該項(xiàng)目部在生產(chǎn)期的幾個(gè)月，四家勞務(wù)隊(duì)伍中未出現(xiàn)一張零工單，勞動(dòng)積極性也大幅度提高。

第四步：“潛移默化”，引領(lǐng)全方位

安全質(zhì)量，重于泰山。項(xiàng)目管理不在一朝一夕，項(xiàng)目管控更不是一點(diǎn)一面。而安全質(zhì)量成本作為全面成本的一部分，也是項(xiàng)目管理中的重中之重。從衡水項(xiàng)目部開始，對(duì)此也進(jìn)行二次分解，建立責(zé)任中心。

在抓安全方面（質(zhì)量管控和技術(shù)優(yōu)化同此），每一個(gè)安全風(fēng)險(xiǎn)崗位設(shè)立安全監(jiān)控員，每月風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)100元。劃分了五大安全責(zé)任區(qū)域（鋼筋制作綁扎區(qū)、混凝土灌注區(qū)、拌合站區(qū)、配套區(qū)、生活區(qū)），指定安全區(qū)域負(fù)責(zé)人和責(zé)任人，并每月對(duì)他們進(jìn)行考核。建立班組工費(fèi)5%風(fēng)險(xiǎn)金制度，按事情級(jí)別進(jìn)行考核。其目的是加強(qiáng)日常的安全隱患排查，將安全事故降到最低，如出現(xiàn)安全事故，責(zé)任班組、責(zé)任人都要受到連帶處罰。同時(shí)進(jìn)一步將質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等過程控制進(jìn)行細(xì)化，貫徹到整個(gè)施工過程，落實(shí)到每項(xiàng)工作、每道工序。為保證箱梁澆筑施工高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求完成，項(xiàng)目部自進(jìn)場(chǎng)開始，就將原材料進(jìn)場(chǎng)、龍門吊拼裝、模板加工、鋼筋綁扎、混凝土質(zhì)量控制等各項(xiàng)工作進(jìn)行超前預(yù)控，每道工序明確質(zhì)量控制點(diǎn)和質(zhì)量負(fù)責(zé)人，實(shí)行班子成員、質(zhì)檢人員24小時(shí)跟班作業(yè)，各道工序嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度，以此保證產(chǎn)品質(zhì)量。

在抓質(zhì)量方面。一是建立質(zhì)量控制小組，由項(xiàng)目經(jīng)理和書記任組長(zhǎng)，總工和生產(chǎn)副經(jīng)理任副組長(zhǎng)，各部門負(fù)責(zé)人任組員。質(zhì)檢員按工序分工為鋼筋、模板、混凝土、初張、終張、壓漿、封端、半成品成品檢驗(yàn)和徐變測(cè)量，從原材構(gòu)配件進(jìn)場(chǎng)到成品出廠嚴(yán)格過程控制。同時(shí)要求調(diào)度協(xié)助質(zhì)量管理。對(duì)作業(yè)班組進(jìn)行質(zhì)量考核的同時(shí)，對(duì)質(zhì)檢員和調(diào)度也進(jìn)行考核，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法。二是加強(qiáng)過程控制，從原材構(gòu)配件進(jìn)廠到成品出廠檢驗(yàn)嚴(yán)格過程控制，質(zhì)檢員嚴(yán)格按工序分工，并把工序細(xì)分工為鋼筋、模板、混凝土、初張、終張、壓漿、封端、半成品成品檢驗(yàn)和徐變測(cè)量，各工序質(zhì)檢員分白夜班，在現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)格控制質(zhì)量。三是著力重點(diǎn)控制，對(duì)四電接口、外露鋼筋、伸縮縫預(yù)埋件等位置和質(zhì)量嚴(yán)格控制，對(duì)隱蔽工程嚴(yán)格執(zhí)行報(bào)檢制度。四是嚴(yán)格執(zhí)行工序和工作銜接，填寫《交接班記錄表》。同一工序質(zhì)檢員白夜班必須交接清楚，嚴(yán)防質(zhì)量事故。工序間交接，必須前一道工序檢驗(yàn)和報(bào)驗(yàn)合格，才能進(jìn)入下一道工序，嚴(yán)禁未報(bào)驗(yàn)或未報(bào)驗(yàn)合格進(jìn)入下一道工序。

物資管控，抓好大頭。項(xiàng)目管理中，物資占大頭，抓好物資，效益才能轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)。施新洲帶領(lǐng)的三個(gè)項(xiàng)目部，在不增加人員的情況下，二、三類物資采用自購方式，由設(shè)備管理員兼職物資采購員，嚴(yán)格采購程序做到優(yōu)質(zhì)價(jià)廉。通過同時(shí)間段、同物品對(duì)比，一些輔材在單價(jià)上較前一年平均可下調(diào)27.4%，金額上單價(jià)可節(jié)省4.96萬元，在嚴(yán)格執(zhí)行工班定額節(jié)超考核制度后（同樣是按節(jié)超的20%進(jìn)行獎(jiǎng)罰），各班領(lǐng)用輔材數(shù)量較前大大減少，輔材項(xiàng)90%以上均能控制在定額數(shù)量?jī)?nèi)，每孔箱梁的輔材成本降低2357元，預(yù)制442孔箱梁就可節(jié)約成本104.2萬元。

除了輔材定額外，項(xiàng)目部又給砂石料地材的管控上了一道“緊箍咒”。受地區(qū)環(huán)保因素影響，水泥企業(yè)頻頻停產(chǎn)，砂石料嚴(yán)禁開采，項(xiàng)目部為確保原材料的正常供應(yīng)，施新洲帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門多次前往水泥生產(chǎn)廠家溝通供料預(yù)控方案，深入砂石料場(chǎng)地了解開采及運(yùn)輸信息，并與水泥廠家確定供保方案：一是專為項(xiàng)目部提供一條生產(chǎn)線，不進(jìn)行其他水泥品種生產(chǎn)，長(zhǎng)期保持高庫位，且水泥存儲(chǔ)量不低于2000噸；二是預(yù)警通知下發(fā)前，保證一個(gè)鐵倉儲(chǔ)存不低于2500噸的項(xiàng)目部所需水泥，預(yù)警開始一律停發(fā)其他客戶水泥，確保項(xiàng)目部正常使用。在做好物料保障的同時(shí)，項(xiàng)目部把實(shí)現(xiàn)效益最大化放在首位。面對(duì)京津冀地區(qū)環(huán)保高壓態(tài)勢(shì)，預(yù)判出砂石料價(jià)格必將逐漸上漲。項(xiàng)目部先于其他標(biāo)段梁場(chǎng)與砂石料場(chǎng)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)、同主要供應(yīng)商簽訂合同，鎖定了價(jià)格。雖過程頗為曲折，但是項(xiàng)目部河砂供應(yīng)和質(zhì)量、單價(jià)均得到有效控制和保障。2018年9-12月，該項(xiàng)目部進(jìn)入施工大干高潮，唐山市政府在此期間先后下發(fā)了數(shù)十份停產(chǎn)公告。由于有水泥廠家提供的“供保方案”這把保護(hù)傘，項(xiàng)目部生產(chǎn)未受影響。且河砂進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收?qǐng)?jiān)持“雙監(jiān)督扣含水制度”，每一批次由試驗(yàn)室檢測(cè)含水率，計(jì)劃部盯控，磅房根據(jù)試驗(yàn)室出具的含水率報(bào)告及物資管理制度規(guī)定扣除含水率，計(jì)劃部如發(fā)現(xiàn)當(dāng)班地磅人員未扣除或未按照規(guī)定扣除含水率，則處罰當(dāng)班地磅員。后經(jīng)對(duì)比分析，玉田項(xiàng)目部就河砂、及碎石用量與其他標(biāo)段梁場(chǎng)相比，最多可節(jié)約資金1900萬元。不僅降低了材料成本，緩解了資金壓力，更為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利做出積極貢獻(xiàn)。

同時(shí)，項(xiàng)目部堅(jiān)持材料劃分、分類碼放：將物資材料庫劃分五大區(qū)域，分別是小五金材料存放區(qū)、水泥存放區(qū)、防水涂料區(qū)、結(jié)構(gòu)件存放區(qū)、設(shè)備配件存放區(qū)；堅(jiān)持定額發(fā)放、以舊換新：各班組領(lǐng)料均為有權(quán)領(lǐng)料人，構(gòu)配件領(lǐng)用必須根據(jù)工程技術(shù)部下發(fā)的技術(shù)參數(shù)通知單進(jìn)行領(lǐng)料，并注明使用部位；水泥、防水涂料、壓漿劑等均參照定額進(jìn)行領(lǐng)料。如月末盤庫數(shù)量出現(xiàn)偏差，將對(duì)材料員進(jìn)行相應(yīng)處罰。設(shè)備配件更換時(shí)，施工班組必須攜帶需更換的設(shè)備配件，否則材料員不予發(fā)料。而設(shè)備維修保養(yǎng)，必須責(zé)任到人，堅(jiān)持實(shí)行機(jī)臺(tái)責(zé)任制和工班區(qū)域制，并將機(jī)電班組列入設(shè)備管理制度中進(jìn)行考核，為項(xiàng)目部生產(chǎn)任務(wù)的順利完成提供可靠的設(shè)備保障。

后勤妙招，以小博大。有成本發(fā)生的地方，就有提效省錢的地方。項(xiàng)目部后勤部門看似花小錢，管控到位，卻也能省出大效益。項(xiàng)目部給每個(gè)辦公室、每間宿舍安裝智能小電表，并根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)辦公用品、辦公生活用電下達(dá)定額。每月由辦公室統(tǒng)計(jì)各部門辦公用品和辦公生活用電的用量，對(duì)于辦公用品超出定額部分，由部門負(fù)責(zé)人按超出部分20%買單；辦公生活用電量超出定額部分，每超一度罰款一元，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任人。在采買方面，辦公室每月依照采購單對(duì)需要采購的辦公用品、生活用品等做好登記，采購時(shí)堅(jiān)持貨比三家、低價(jià)優(yōu)購原則，力爭(zhēng)比去年采購單價(jià)降低20%以上。一些常用的辦公用品實(shí)行“網(wǎng)購”，既比實(shí)體店優(yōu)惠，也減少了人力車輛的浪費(fèi)。每月月底，辦公室將各部門、各宿舍消耗情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并張貼公布，向全體職工進(jìn)行公開，嚴(yán)格做到有章可依，有據(jù)可查。

第五步：“信賞必罰”，確保常亮劍

每一個(gè)工程單位在項(xiàng)目管控過程中，必會(huì)出臺(tái)多項(xiàng)獎(jiǎng)懲措施，通過這些措施，表彰先進(jìn)，批評(píng)不足，進(jìn)而達(dá)到明確分工、責(zé)任到人，讓擅長(zhǎng)的人做擅長(zhǎng)的事，最大限度的讓每個(gè)人潛力得到最大發(fā)揮，這對(duì)于提升職工的工作效率來說是一個(gè)行之有效的方法。施新洲在連任三個(gè)項(xiàng)目部經(jīng)理的過程中，認(rèn)真研究獎(jiǎng)罰利弊，做到信賞必罰，讓其成為項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要舉措。

首先在制定獎(jiǎng)懲措施方面，先要針對(duì)各個(gè)部門的工作任務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，要細(xì)化到每一個(gè)具體的任務(wù)、指令，才能使之落實(shí)到最后一個(gè)細(xì)化則是獎(jiǎng)懲制度上的細(xì)化，以免后期執(zhí)行時(shí)容易履職不清，造成混淆；其次項(xiàng)目在制定這些獎(jiǎng)懲措施的時(shí)候，要考慮職工的可獲性與監(jiān)督性，本意在于提高全體職工的積極性，如果這種獎(jiǎng)懲措施對(duì)于職工來說可獲性不高、或者監(jiān)督力不夠，那么也就失去它的意義；最后是獎(jiǎng)懲措施的實(shí)施與執(zhí)行，很多項(xiàng)目管理者只專注于制定，并不關(guān)心其執(zhí)行力度，導(dǎo)致多數(shù)措施流于形式，沒有起到任何的作用。而施新洲帶的項(xiàng)目部，一直將獎(jiǎng)懲執(zhí)行情況動(dòng)態(tài)公布，不拖、不等，保證一月一執(zhí)行、一月一公開，結(jié)合嚴(yán)格的考核制度，利用微信群、qq群、宣傳欄等媒介，及時(shí)公布安全質(zhì)量考核、成本管控考核、物資用料考核、工班組考核、后勤管理考核等，有效的提高職工工作的積極性，提高項(xiàng)目生產(chǎn)運(yùn)行效率。而這種“常亮劍”的模式，也讓項(xiàng)目的管理始終處于一種鼓勵(lì)與監(jiān)督相互作用的平衡狀態(tài)中。

第六步：“養(yǎng)賢納士”，提升新層次

“致天下之治者在人才”，眾人劃槳方能駛船，碩果累累的背后除了與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配合默契有關(guān)，更與項(xiàng)目部的人才梯隊(duì)建設(shè)密不可分。施新洲帶的項(xiàng)目部、玉田項(xiàng)目部，均是年輕人居多。“要給年輕人多壓擔(dān)子，充分信任他們，幫助他們，才能助其迅速成長(zhǎng)”，項(xiàng)目部的用人理念，一次次激發(fā)起青年職工干事創(chuàng)效的熱情。

項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)甄別職工的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，幫助職工制定成長(zhǎng)成才計(jì)劃。帶領(lǐng)職工編制崗位清單，清晰崗位職責(zé)、工作績(jī)效等，積極開展“導(dǎo)師帶徒”“ 一對(duì)一幫扶”、交流座談等活動(dòng)，在各個(gè)崗位逐級(jí)壓實(shí)人才培養(yǎng)責(zé)任，加大競(jìng)爭(zhēng)性選人用人力度，引導(dǎo)和鼓勵(lì)人才到急難險(xiǎn)重崗位鍛煉，為各類人才脫穎而出提供舞臺(tái)，從而逐步推動(dòng)項(xiàng)目部整個(gè)管理層次的提高。

施新洲的“六步項(xiàng)目管理法”，自2014年開始運(yùn)行，到現(xiàn)在的玉田項(xiàng)目部，均取得顯著成效。衡水項(xiàng)目部在石濟(jì)全線獲得了“五個(gè)第一”；彰武項(xiàng)目部以40天完成建場(chǎng)，并連續(xù)日產(chǎn)2孔箱梁的驕人業(yè)績(jī)刷新了行業(yè)記錄；玉田項(xiàng)目部多次榮獲京唐業(yè)主綠牌獎(jiǎng)勵(lì)，生產(chǎn)速度等各項(xiàng)指標(biāo)穩(wěn)居全線梁場(chǎng)之首。這套“管理法”可行、可用，各施工單位均可借鑒。